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陳春花:可持續才是真正的挑戰

時間:2019-06-06 17:06:37


過去二十年來受互聯網革命帶來的大范疇技術和市場變革進程中,持續成長發展是一件多么奢侈的事——類似摩托羅拉、諾基亞這樣的壟斷產品的瓦解崩潰,經歷了從B2B\B2C到C2B的轉變,經歷了iphone誕生和其系列產品短時間深入人心的過程,經歷了人工智能、機器學習挑戰人類智慧,經歷了虛擬貨幣時代帶來的新生交易方式,等等。


一切都在告訴我們,對于一度領先成長優勢的企業,它們的資源分配流程往往目的是為了延續和完善,可外界或者說跨界的其他領域發展卻不斷挑戰這些企業,試圖通過建立核心競爭力而形成的壁壘;而小規模企業盡管可以快速成長卻也經歷著快速消亡,這個世界已經無從建立競爭壁壘,開放的技術和市場大環境讓不同行業之間互為挑戰——領先者的存活力和驅動力,正是我們這二十多年來的研究課題。


當我們去關注可持續增長這個話題的時候,有兩個關鍵要素,就會顯現出來,一個是企業在逆境中增長的能力,一個是企業組織傳承與發展的能力


改革開放以來,中國經濟一直保持增長,企業還沒有遭遇過極其惡劣的經濟環境。


中國企業是幸運的,因為我們還沒有遇到負增長的經濟周期。因此企業較高的業績增長率,究竟是受益于經濟發展的紅利,還是源于自身的競爭力,其實是需要企業自身理性而客觀地分析的。


很多時候,企業一旦遭遇巨大的環境變化,那些被增長數字所掩蓋的經營短板就有可能會集中爆發,真正證明了自身對于市場的應變能力的企業,一定是在逆市依然可以保持增長的公司。


當企業的領導者能夠培養人,使企業不依賴于領導者本人依然可以持續發展時,我們認為這個企業已經開始由「領先企業」向「優秀企業」過渡。


代際領導人的更換,是「領先企業」向「優秀企業」過渡的關鍵步驟。如果企業能做到持續變革轉型和不斷地自我更新,在任何環境下都能夠成為商業領袖。


我們同時也看到,海爾正在顛覆自我,進行「人單合一」的自我革命式重生;華為更是不斷地自我變革,走到了全球領先的位置。但是,即使如此,我們還是需要真切地去回答下面幾個問題:


第一個問題:如何在任何經濟環境下都保持增長企業?


發展過程中企業都會面對一個最大的挑戰,這個挑戰就是如何實現可持續增長。如果研究那些持續增長的企業,會發現對于企業來說,如果要保持持續增長,其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立四種能力:


(1)領先的市場核心能力;


(2)強的盈利能力;


(3)較強的抗競爭力;


(4)穩固的財務基礎及企業綜合能力。


擁有這四種能力的企業,才為企業獲取增長奠定基礎。


如果要保持持續增長,其關鍵之二是企業要有離開競爭、面對不確定性的能力。持續増長對于所有的企業來說還是一個巨大的挑戰,是因為企業要面對變化的環境。企業面對的是非常成熟而且巨變的競爭環境,「競爭」這個概念本身的確就是一個市場條件,它是由四個因素決定的:


第一個因素是需求發生變化,消費者日漸成熟,需求結構發生改變,新技術驅動消費行為調整;


第二個因素是供應鏈管理現在出現了瓶頸,過去粗放的供應鏈管理導致了企業今天的困難;


第三個因素是企業需要在全球格局中找到自己的新能力,傳統優勢已經不再是優勢;


第四個因素是很多企業的產能是在一個很低的層次上的過剩,很多企業的規模實際上是在產能低層次上的過剩規模,并不是真正意義上的有效規模。


這四個因素導致企業很難保持持續增長。


面對這樣的充滿變化的環境,企業總要找到一條出路。在以往的研究中,學者和企業家都把企業的增長排在了第一位,這是讓我極為關注的現象,在所看過的很多行業研究報告和市場分析報告中,讓我了解到一些共識性的結論,這些結論告訴我們充滿競爭的、變化的市場,要求一個企業能夠回答五個方面的問題,并清晰地得出自己的答案:


(1)全球市場需要企業明確回答在哪里生存和如何生存的問題;


(2)產業在不斷地成長和合并的時候,企業必須回答應該退出哪項業務;


(3)全球資源的競爭要求企業必須回答自己的經營重點應該放在哪個發展機會上;


(4)新技術不斷涌現要求企業必須回答怎樣才可以讓自己不被淘汰的問題;


(5)企業必須回答什么是增長的驅動因素。


我們大部分人還是用自己的角度看這個世界,但這個世界確實變了。那些能夠持續增長的國內外優秀的企業有三點共性:


(1)用增長來應對變化;


(2)不斷地變革自己;


(3)遵從市場規律。

這些企業是真正做到自我生長、不受環境影響的企業。企業自我生長的內涵,表現在兩個地方:持續不斷的變革轉型和持續的自我更新。


我們發現原有優勢不再發揮作用,競爭局面取決于可控制能力以外的因素,尤其是當我們在建立自己的競爭壁壘時,忽然會覺得取勝的開關根本轉移到了別人手中,不再是自己穩穩地操控著。


于是我們將越來越多的管理研究拉伸延展開來,開始反思人類社會的現代化和一個技術社會帶來的負面影響;困難的是,我們發現,隨著管理學的發展,管理學越來越走向量化到具象量化和分析一切行為的方向上去。


然而實踐者越來越困惑,因為這些「精細」的管理理論所指引的績效,似乎無法解決更長久的問題,比如,如何面對移動互聯和數字全球化帶來的遠期成長?——我們的研究發現,其實最終決定遠期持續生長的是那些完全不可量化的企業自身決定因素。


隨著社會進步,人們意識到,對一個有著遠期發展愿景的企業而言,最終對遠期發展起決定因素的是那些不能被量化的驅動力,絕非來自企業外部,而是來自企業自身的內部的不能量化的因素。


比如一代代雇員對企業的情感;一代一代用戶對企業依賴與信賴;領導人的意志力;企業長期歷練出的應對變化和不確定性的能力——組織自驅力。擁有組織自驅力的企業,能夠獲得可持續的發展。


然而,自互聯網技術高速變革發展以來,核心競爭力已經無法形成壁壘,跨界競爭或者不同維度的競爭者帶來對壁壘的突破或者顛覆,往往可以迅速形成,核心競爭力不攻自破,其已無法成為企業基業長青的核心能力。


企業原有的長期獲得競爭優勢的能力已經無法經受起時間的考驗;行業領先企業雖然努力不斷地遵從技術進步,時代的確是變了,而我們必須調整自己的步伐,跟上時代變化的腳步。我選擇在柯達宣布破產時,德國媒體的驚呼作為結束語:在科技面前,沒有人可以高高在上,時代會淘汰落伍者。


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